[Part 1] 1조 엔을 돌파한 라쿠텐은 세계 시장을 공략 中
□ 라쿠텐이 운영하는 EC(전자상거래) 쇼핑몰인 라쿠텐 이치바(市場)의 일본 내 연간 유통(거래) 총액이 2012년 12월 2일을 기준으로 1조엔을 돌파.
＊ 라쿠텐은 1997년 창업. 사업 첫 달의 거래액은 32만엔. 그 중에서도 반 이상은 現 회장 겸 사장인 미키타니(Mikitani, 1965년 생)이 구입한 금액.
＊ 불과 14년 동안에 라쿠텐은 사람, 물건, 돈이 모이는 거대 시장을 인터넷 상에 창출.
□ 유통 총액 1조엔이 갖는 의미
＊ 일본 최대 백화점 유통 체인인 미쓰코시 이세탄 홀딩스의 경우, 2012년 3월 결산기를 기준으로 백화점 사업의 연간 유통 총액이 1조 953억엔.
– 라쿠텐이 유통 총액 5,000억엔을 달성한 시점은 2007년. 불과 4년 만에 유통 총액을 배로 증가 시키면서 오프라인 대형 유통 기업에 필적하는 성과를 달성.
□ 2020년까지의 목표는 10조엔, 이를 위한 세계 시장 공략의 토대 만들기.
＊ 지난 몇 년간 해외 시장 전개 및 진출을 위해 특별히 공을 들여 옴.
– EC사업 부분에서만 2008년 대만, 2009년 태국을 시작으로 2010년 중국, 인도네시아, 미국 프랑스, 2011년 영국, 독일, 브라질 등 해외 진출에 있어서 유례 없는 사업 전개 속도를 보임.
– 2011년 해외 유통 총액은 전년대비 약 40% 증가, 해외 진출 목표는 총 27개국.
＊ 초기에는 공격적인 해외 시장 전개, 진출에 대한 내외부의 반발 및 우려도 있었음.
– 2010년 사내 공용어를 영어로 정했을 때에는 내부의 반발 및 ‘경영 비효율’을 초래할 수도 있다는 외부 애널리스트들의 우려의 목소리도 있었음.
– 미키타니는 이러한 목소리에 개의치 않고 경영회의, 매주 정기 조회(전 직원 참여), 사내 식당 및 엘리베이터 표기, 결산 설명회까지 모두 영어화 했음.
＊ 또한 미키타니는 기존 일본 산업계의 해 묵은 체질과 관습안에서는 라쿠텐은 더 이상 발전할 수 없다는 이유로 2001년 2011년 일본 경제단체연합회(経団連) 탈퇴를 과감하게 선언 함.
□ 일본 산업의 정체기를 극복하고자 하는 라쿠텐의 사명
＊ 일본은 2010년 GDP(국내 총생산)기준으로 중국에게 세계 제2위의 자리를 뺏겼고, 2011년 3월에는 31년만의 무역 적자를 기록.
– 가전, 전기 부문의 적자는 물론, 자동차 산업까지도 어려운 상황 임.
– 기존 제조업을 대체할 새로운 산업의 모델을 제시하고 구조적인 문제를 해결해야 할 시점 임.
＊ 하드웨어를 가지지 않는 사업에서도 일본 기업이 세계 시장에서 성공할 수 있다는 것을 증명하고자 하는 것이 미키타니와 라쿠텐의 강렬한 모티베이션(Motivation) 임.
– “침체 속에 있는 일본의 분위기 속에서 라쿠텐이 진짜로 해외에서 성공을 거두게 된다면 젊은 세대의 의식도 달라질 것이다. 우리가 트렌드세터의 역할을 맡는다.” – 미키타니 –
□ 해외 시장 전개 현황
＊ 라쿠텐은 일본을 포함해서 현재 10개국(지역) 에서 EC 사업을 진행 중. 종래에는 M&A 및 JV(조인트벤처) 형식으로 진출했으나 최근에는 모든 것을 직접 구축하는 지역이나 국가도 있음.
＊ 목표는 국경 없는 거대 시장의 창출. 즉, 소비자가 라쿠텐 이치바에서 각국의 여러 상품을 자유롭게 구입할 수 있는 이른바 인터넷 상의 세계 물산 전시장 임.
– 2010년부터 2011년에 걸쳐 대만, 태국, 일본 사이에서 실제로 일부 상품이 구매가 가능한 환경을 정비함. 미국에서 개인 수입의 형태로 구매하는 ‘아메리카 다이렉트’ 서비스도 시작함.
＊ 일본 국내에서 해외 판매를 시도하는 입점 업체들도 늘어나면서 영어버전, 한국어버전, 중국어버전 라쿠텐 사이트도 개설. 현재 약 6,000개의 입점 업체가 약 900만개의 상품 아이템을 판매 중.
– 지금까지 약 200개국 이상의 국가와 지역으로 판매가 이루어졌으며, 주로 미국, 홍콩, 대만, 한국, 호주, 싱가폴 등지에서 구매가 많다고 함.
– 특히 아시아지역에서는 일본에 흥미가 있는 여성 패션 관련 상품이 주요한 매출을 차지하고 있으며 인지도도 높아지고 있음.
＊ 현재까지 국가간에 일어나고 있는 유통 총액은 전체 유통 총액 대비 1%에도 미치지 않지만, 2020년에 총 유통 총액 10조엔 중, 20% 까지 끌어 올리는 것을 목표로 하고 있음.
□ 해외 시장 활성화를 위한 라쿠텐의 노력
＊ 라쿠텐이 각지에서 사용하는 시스템은 일부를 제외하고는 거의 제 각각인 상황. 급속도로 해외 사업 전개를 진행해 왔기 때문에 언어나 통화표기의 기반도 정비 하지 못함.
＊ 해외 사업 전개의 효율화를 위한 시스템 관련 공통화 작업을 진행 중. 특히 세계 각지에서 라쿠텐 시장에 출품되는 상품 데이터 관리의 통일화를 우선적으로 진행.
– 세계 공통으로 관리할 수 있는 고유 ID를 모든 제품에 할당하여 앞으로는 어떤 나라의 어떤 제품을 어떤 나라의 어느 소비자에게 출하했는지 등의 정보가 파악이 가능해 짐.
– 현재까지 ID 할당 작업을 마친 상품은 약 2억 아이템. 모두 완료 되면 약 5억 아이템 정도의 규모. 이 데이터베이스의 완성으로 인해 아마존이나 이베이와 같은 해외의 경쟁사들도 감히 넘보지 못했던 국가간 거래의 토대를 확보하게 될 것임.
＊ 시스템 뿐만 아니라 기존의 일본 국내의 로컬 색이 짙었던 경영수법, 인사제도 등에 이르기까지 세계 표준화 하는 것을 진행하고 있음.
– 특히 중간관리직 이상의 평가에 대해서는 세계 공통화(표준화) 된 기준을 적용하고 글로벌 매니지먼트 층의 최적 배치를 실현하고자 함.
– 이미 KPI 매니지먼트 및 노하우 공유 프로세스 등은 공통화 작업을 완료 함.
[Part 2] 새로운 길을 개척하는 라쿠텐류(流) 해외 전략
□ 라쿠텐류(流)의 조직 문화를 해외에도 주입한다.
＊ 라쿠텐은 창업 초기부터 매주 화요일 아침 8시의 전직원 전사회의를 진행하고, 회의가 끝나면 모두 함께 청소를 함. 또한 모든 라쿠텐의 임직원은 명찰을 달아야 함.
＊ 학교 교칙과도 같은 이러한 규정을 라쿠텐 그룹에 속한 해외 기업들에게도 의무화 하고 있음.
– 기업 M&A 진행 시에 이러한 규정에 대한 의무화를 인수 조건의 최우선으로 하고 있음. 인수 대상 기업의 CEO가 동의하지 않을 경우 협상을 백지화한 경우도 있음.
– 라쿠텐은 회사의 근간을 이루는 라쿠텐류의 사상을 해외에서 새롭게 참가한 외국인 임직원들에게도 뿌리내리게 하고 이해시키는 것을 목표로 삼고 있음.
＊ 제조업의 경우 그 회사를 대표하는 제품 그 자체에 회사의 철학과 사상이 녹아있어서 국적이나 문화가 다르더라도 임직원들은 제품을 매개로 하여 가치관을 공유하거나 연대감을 느끼게 됨.
＊ 반면 유통 서비스업에 있어서는 눈에 보이는 구체적인 제품이 없으므로 인수 기업과 일체감을 갖는 일은 매우 어려운 일임.
＊ 이런 점 때문에 라쿠텐은 조회, 청소, 명찰과 같은 어찌 보면 사소하게 느껴질 수도 있는 것들을 고집함. 이를 통해 해외 전개가 야기할 수 있는 허들을 극복할 수 있다고 판단했기 때문.
□ 또 하나의 경영 수법 : 숫자(정량 지표)의 관리
＊ 2009년 라쿠텐 그룹에 편입된 태국 최대의 EC사이트인 Trad.com에는 일본 라쿠텐과 마찬가지로 담당자 별로 실적을 표시하는 화이트 보드가 걸려있음.
– 화이트 보드에는 목표 수치, 현재 상황 수치, 달성률 등이 상세하게 나타나 있는데 그 곳을 지나가는 사원은 누구나가 자연스럽게 숫자를 보게 되고 긴장감을 늦출 수 없다고 함.
– 이러한 일별, 월별 매출 및 목표치, 달성률을 표시하는 방법은 라쿠텐에 속한 어느 해외 그룹에서도 동일하게 적용되고 있음.
＊ 해외 거점 별로 신규 입점 업체획득, 이용자 객단가, 포인트 보급 상황 등에 대한 지표는 제 각각인 경우가 적지 않음. 이러한 부분을 같은 시점으로 가져가기 위해서 KPI의 정비를 우선적으로 시행함.
– 일본 라쿠텐에서는 현재 200~300개 항목의 KPI 후보지표를 설정하고, 그 중에 5개의 항목을 주요 분석 지표로 활용하여 사업의 진척상황을 파악하고 있음.
– 목표도달을 못할 경우 각 지표 요인을 몇 가지의 요소로 다시 나누어 숫자를 분석하는데 일본에서는 당연시 되는 이러한 KPI 매니지먼트를 해외에서도 철저하게 적용시키고 있음.
□ 핵심 역량, 노하우의 이전 및 도입 시너지
＊ 라쿠텐은 사업의 핵심 부분을 해외 거점에 우선적으로 뿌리내리게 하는 것에 집중하고 있는데 예를 들면 라쿠텐이 갖고 있는 포인트 프로그램인 ‘라쿠텐 슈퍼 포인트’가 그 사례 임.
– 대만, 태국 등 각국에서 소비자들에게 이미 익숙한 할인 방식, 포인트 방식 등이 각각 존재하고 있었기 때문에 이를 계몽시키기 위해 상당한 시간과 노력이 필요했음.
– 그러나 슈퍼포인트는 라쿠텐 트레벌(여행), 라쿠텐 크레디트 카드 등 그룹이 가지고 있는 각종 서비스와의 연계 및 사업 확장에 있어서 결정적인 역할을 하는 코어 컴피턴스이기 때문에 이를 중시함.
– 라쿠텐 프랑스의 경우, 포인트 도입까지의 어려움이 있었으나 일단 포인트 제도가 정착되면서 사업 확장의 자유도가 매우 높아졌고 현재 프랑스에서는 신용카드 및 여행 사업 등의 다각화가 진행 중임.
＊ 일본 라쿠텐의 역량이 해외로 전개 되는 것 뿐만 아니라 해외 거점 역량을 일본에 도입하기도 함.
– 대만은 일본보다 페이스북의 보급과 확장이 앞서 있었는데 대만에서의 페이스북 마케팅 및 판촉 사례를 일본에서 도입하기도 했음.
– 프랑스에서 활용되었던 위조품 검증 기술은 위조품이 많은 중국 라쿠텐에서 활용될 계획 임.
＊ 다만 이러한 노력에도 불구하고 유일하게 성과를 내지 못하는 지역은 중국인데 중국만큼은 외적인 환경요인에 따른 부진으로 평가하고 있음.
□ 라쿠텐의 글로벌 인재 육성 전략
＊ 해외 각국의 경영진은 3개월마다 일본에서 회의 및 연수를 통해 거점간의 정보 교환 및 일본 라쿠텐 서비스에 대한 이해를 심화하는데 이는 대면을 통한 의사소통을 중시하기 때문.
＊ 본사의 전 부문이 해외 거점으로부터의 문의 등에 대처할 수 있도록 담당을 배치하고 해외 임직원들은 기술부문, 관리부문, 총무에 이르기까지의 실무진 선에서 일본 본사와 연락이 가능.
– 이들은 Yammer라고 하는 기업용 SNS를 도입하고 있는데 이곳에서 리얼타임으로 비즈니스 노하우가 공유되며 모든 대화는 영어를 기본으로 하고 있음.
＊ 일본 라쿠텐의 정신을 해외 거점에 뿌리내리는 작업을 진행하는 한편 일본에서는 사내 영어 공용화 등을 의무화 하고 일본 임직원에게는 글로벌 인재가 될 것을 과제로 제시함.
– 각 직급별로 TOEIC점수 기준을 설정하고 목표에 도달한 사원 비중을 높이고 있음.
– 영어 공용화에 따라 채용의 모습도 달라졌는데 엔지니어 부분에서는 중국이나 인도에서 채용된 인력들이 증가하는 추세. 중간 관리급의 3-40%가 일본어를 모르는 엔지니어들임.
＊ 언어습득만으로 글로벌 인재를 양성할 수 없으므로 각국의 습관 문화를 체득시키기 위해 금년도에는 30명 정도의 인력을 해외에 파견할 계획임.
＊ 라쿠텐 그룹의 외국인 비율은 현재 20%. 해외 거점의 CEO의 과반수는 아직까지도 일본인이 책임을 맡고 있으나 장래에는 국적 등에 상관없이 적재적소에 인재를 배치하는 것이 목표임.
[Part 3] EC제국 아마존에 도전.
□ ‘연방전략’의 라쿠텐, ‘제국전략’의 아마존.
＊ 두 기업은 EC라고 하는 사업 기반을 가지고 있지만 비즈니스 모델은 상반된 모습.
＊ 라쿠텐은 작은 점포 몇 만개를 묶어서 가상 상점가를 형성하고 일종의 장소 임대료로서 수수료를 취득하는 마켓플레이스 형 모델.
– 각 점포의 성장이 라쿠텐 시장의 이익에 직결하기 때문에 점포와의 연계 및 지원 면에서 양자가 동시에 이익을 취하는 관계를 구축하는 노력이 중요.
– 반면 아마존은 거대한 창고에 상품을 긁어 모아서 압도적인 규모의 경제를 통해 이익을 창출하는 직판 모델. 지역 점포와의 공존공영은 기대하기 어려움. 미키타니가 아마존을 제국으로 표현하는 것도 이러한 이유에서임.
＊ 맹렬한 해외 사업 전개를 통해 아마존을 따라잡으려는 라쿠텐이지만 현 시점에서 그 차이는 큼.
– 2011년의 라쿠텐의 연결 결산 상의 매출은 3799억엔, 아마존은 그에 비해 10배의 규모. 또한 아마존의 최근 5년간의 매출 성장률은 평균 약 35%인데 비해 라쿠텐은 13%
– 글로벌 기업의 이미지가 강한 아마존이지만 실은 2004년도 중국, 2010년 이탈리아 진출 이외에는 해외 진출 실적은 없음. 현 시점에서 아마존의 해외 진출은 일본을 포함한 9개국. 라쿠텐은 11개국.
＊ 아마존의 판세 확장의 원동력은 상품 카테고리의 확충임. 온라인 서점으로 시작한 동사는 현재 가전, 완구, 식품 등 취급하는 장르를 확장할 때 마다 그 매출 볼륨도 크게 신장시키고 있음.
＊ 상품 확충의 상징적인 의미를 가지는 것이 전자서적 리더인 킨들임. 미국에서 전용 단말기를 출시한 이후 6개국에서 판매를 전개. 발매 당시에는 매출 부진에 시달렸지만 충실한 콘텐츠의 확장과 더불어 미국 내 소비자에게는 새로운 독서습관으로 자리매김 됨.
– 작년 말에 출시한 킨들 파이어의 경우 199달러라고 하는 저가격에 판매 대수가 3개월 만에 무려 550만대에 이름. 아마존의 새로운 수익 동력이 되고 있음.
＊ 라쿠텐도 신용카드 사업, 여행사업 등 아마존에는 없는 독자적인 비즈니스를 가지고 있으나 매출의 중심은 어디까지나 EC. 연방제인 라쿠텐은 킨들과 같이 자사 브랜드를 내세워 기존의 구매 행동이나 문화를 뒤흔들 정도의 상품을 취급하는 데에는 어려움이 있었음.
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라쿠텐 |
아마존 |
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| 매출(연결결산) | 3799억엔 | 3조7021억엔(1달러=77엔환산) |
| 영업이익 | 713억엔 | 6637억엔 |
| 영업이익률 | 18.8% | 17.9% |
| 일본내유통총액 | 약1조2321억엔 | 비공개 |
| 해외매출비율 | 비공개 | 약44%(미국,캐나다를 제외한) |
| 시가총액 | 약1조410억엔(2012.2.9 현재) | 약6조4996억엔(2012.2.9 현재) |
| 주요비즈니스모델 | 마켓플레이스 모델:전국에 흩어져 있는 점포를 모아서 인터넷상의 가상 상점가를 형성, 매출 등에 따른 수수료 징수 형태의 BtoBtoC. | 직판 모델:진출국마다 각각 거대한 창고를 개설하고 자사가 직접 판매하는 BtoC 비즈니스 모델 |
| 주요사업영역 | EC, 전자서적사업, 신용카드사업,은행(금융)사업, 여행사업, 증권사업 | EC, 전자서적사업, 음악(음원)유통사업,웹서비스 사업 등 |
| 진출국, 지역 | 11개국(지역)일본,중국,대만,태국,인도네시아,캐나다,미국,브라질,프랑스,영국,독일 | 9개국미국,일본,캐나다,프랑스,영구,독일,스페인,이탈리아 |
| 설립년도 | 1997년 | 1994년 |
| 종업원수 | 약1만 명 | 약5만6200 명 |
□ 전자 서적 단말로 대리 전쟁을 시작한 라쿠텐
＊ 수많은 M&A를 진행하면서 미키타니 자신이 홈런이라고 자화자찬하는 것이 작년 11월에 약 236억엔에 인수를 발표한 전자 서적 리더 단말기 및 서적 콘텐츠 사업을 벌이고 있는 ‘KOBO’.
＊ 코보는 캐나다 토론토에 본거지를 두고 2009년 8월에 설립된 신생기업. 원래는 캐나다 최대 서점 체인인 인디고 북스 앤 뮤직의 전자 서적 부문이었던 업체.
– 가장 싼 단말기는 99달러. 공격적인 가격설정으로 시장을 리드하면서도 경쟁력이 있다고 현지 애널리스트들은 평가하고 있음.
＊ 코보는 단순히 킨들에 대항하기 위한 도구에 그치지 않음. 킨들은 애플과 마찬가지로 콘텐츠부터 하드웨어에 이르기까지 일관하여 자사에서 콘트롤 하는데 이러한 아마존의 방침에 대해 경계심을 보이는 출판사도 적지 않음.
– 이에 비해 코보는 오프라인 서점 사업에서 출발한 경위도 있거니와 해외 진출의 원칙에 있어서도 아마존과는 다르게 현지의 소매점과의 제휴를 기본으로 하고 있음.
– 예를 들면 영국 WH스미스, 프랑스의 ‘Fnac’ 등의 대형 서적, 가전 유통 체인과 제휴를 통해 점포에서 대대적인 판촉을 벌이고 점포에서 단말을 구입한 유저가 콘텐츠를 구입하면 일정 부분의 리베이트를 서점에게 보상하는 형태의 비즈니스를 채용. 즉 소매 점포를 아군으로 끌어들이는 전략임.
– 실제로 일부 유럽 선진국 출판사 및 서적 소매점, 또는 소비자들은 아마존을 적대시 하는 정서를 가지고 있음. 미국의 신생기업이 교육, 문화를 아우르는 서적사업을 독점하는 것에 대한 반발심 때문임.
＊ 또한 코보는 아마존의 시장 독점을 우려하는 출판 업계와도 좋은 관계를 유지하고 있는데 출판사들이 아마존과의 협상에서 겪게 되는 불이익이나 문제점에 대해 매우 구체적으로 파악하고 있고, 이에 대한 해결책을 제시하고 있음.
＊ 이러한 코보의 전략은 소매 점포의 입점을 통한 연방제 형태의 비즈니스를 전개하는 라쿠텐의 사업 문화와도 일맥상통. 또한 경쟁자의 핵심 상품에 대한 정면 대결이기도 함.
＊ 발 빠른 해외 시장 전개의 노하우도 코보가 가진 강점인데 개발 당시부터 해외 결제 및 언어에 대응하는 글로벌 플랫폼으로서의 컨셉트를 고수함.
– 코보가 실제로 타국 진출을 위해 준비하는 기간은 불과 30일에서 90일, 설립 2년반 만에 8개국 진출을 달성함.
□ 새로운 세계 기업 모델을 시험하다.
＊ 지금까지 유통 서비스 분야에서 일본 기업의 성공적인 해외 진출 사례는 거의 없음. 따러서 기존의 일본 제조업의 해외 진출 경험이 성공을 보장해 줄 수 있는 부분도 극히 적음.
＊ 일본 AT커니 대표인 우매자와씨는 라쿠텐이 가져가야 할 사업 전략의 방향으로 트랜스미셔날 전략을 추천함.
＊ 유례 없는 스피드로 해외 시장을 공략하고 있는 라쿠텐이 많은 시행착오 속에 있는 것도 사실이지만 향후 생존을 위해 서바이벌을 하고 있는 일본 기업의 교과서이자 나침반의 역할을 감당하고 있음.
Download ▶ SYS4U I&C EC Trend Report_일본 최대 EC(E-commerce) 기업 라쿠텐(Rakuten,Inc.) 특집
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